3行サマリ
- 古典だが理系職の採用にも通ずるところはある。採用はマーケティング、A/B/Cクラス人材の評価と評価の共有という今は業界によっては当たり前の前提を広く広めるターニングポイントとなった本なのではないか。
- 採用する事前条件として、人員の育成計画や EVP (働くことを通じて従業員が得られる価値) の磨き込み、現場メンバーや経営層の理解やいないなら hiring や最適化が必要で、無ければ単に数年後離脱するか、あなたの会社の競争力は失われる。残念なことにデータ上は人材に通ずる取締役メンバーが少ないことが殆どというファクト。
- スタートアップでは fire fast, hire slowly が基本だが、ある程度規模が大きくなると評価のコアメンバーでの共有や適切なマネージャーの最適化がちょくちょく必要。X割のマネージャーが才能に対して仕事を持て余し、Y割のマネージャーはその器を上回る期待に対して溺れかけている...などであり、先の人材に通ずる取締役メンバーはバイネームと定量データでこれらがスラスラ答えられるというのがイケてる状態と言えるのではないか
ウォー・フォー・タレント ― 人材育成競争 (Harvard Business School Press)
